Kontext
Der Kunde war ein stark wachsendes Unternehmen im medizinischen Bereich, geführt von Inhabern, die medizinisch zu den führenden Koryphäen ihres Fachs zählen.
Das Unternehmen wuchs rasch und erfolgreich, ohne dass HR strukturell mitgewachsen war.
HR gehörte nicht zur Kernkompetenz der Inhaber – Entscheidungen wurden unternehmerisch, pragmatisch und direkt getroffen, jedoch ohne skalierbare Struktur. Es wurden 18 Gesellschaften während des Wachstums gegründet.
Die Wachstumsdynamik:
- vor ca. 5 Jahren: rund 80 Mitarbeitende
- organisches Wachstum auf ca. 450 Mitarbeitende
- vor ca. 3 Jahren: M&A auf Augenhöhe, Integration von weiteren ca. 450 Mitarbeitenden
- Größe zum Zeitpunkt des Mandats: rund 900 Mitarbeitende, verteilt auf 18 Gesellschaften
Zum Start des Mandats:
- nahezu das gesamte HR-Team hatte gekündigt (von 4 direkten MA waren noch 2 direkte MA vorhanden)
- keine funktionsfähige HR-Abteilung
- keine dokumentierten Prozesse
- keine klare Rollen- oder Entscheidungslogik
- HR-Entscheidungen lagen operativ bei den Inhabern
Der Einstieg begann mit einem ungewöhnlich offenen Satz:
„Wir sind medizinisch exzellent, aber HR haben wir nie aufgebaut. Wir brauchen Hilfe.“
Mitten im Mandat haben sich zudem die Inhaber für einen Investoreneinstieg entschieden.
Meine Rolle
Chief People Officer/ CHRO (Interim) mit voller strategischer und operativer Verantwortung für HR in extremer Wachstumsphase (Buy-&Build), einer zusätzlichen Post Merger Integration und anschließender Übernahme eines Investors.
Fokus des Mandats lag auf HR M&A, Buy &Build, HR-Transformation, Reorganisation, Unternehmenskultur und Werte, Employer Branding, HR-Roadmap.
Auftrag und Verantwortung
Übernahme der strategischen und operativen HR-Gesamtverantwortung im Interim
mit dem Auftrag, HR von Grund auf neu aufzubauen, die Inhaber zu entlasten und die HR-Organisation an ihre Größe und Komplexität anzuschließen.
Die HR-Organisation musste mitten im Mandat für den neu geplanten Investoreneinstieg handlungsfähig gemacht werden.
Vorgehen
1.) Zunächst ging es darum, HR wieder arbeits- und entscheidungsfähig zu machen.
Klare Verantwortung, verlässliche Ansprechbarkeit und Orientierung standen im Vordergrund, um zu stabilisieren, bevor gestaltet wird.
- Aufbau grundlegender HR-Rollen (HR-Business-Partner-Modell), Entscheidungs- und Eskalationslogiken
- Implementierung weniger, funktionierender Kernprozesse statt Bürokratie
2.) Alle relevanten HR-Themen wurden im nächsten Schritt entlang des Employee Life Cycles mit einem klaren Reifegrad von mir bewertet:
- Level 1: nicht vorhanden / informell
- Level 2: grundlegend funktionsfähig
- Level 3: stabil, nachvollziehbar, investorenfähig
Mein Ziel war die gezielte Entwicklung des Reifegrads von Level 1 auf Level 3.
Daraus leitete ich eine HR-Roadmap mit 28 notwendigen Maßnahmen ab. Die HR-Roadmap war zentrales Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für das HR-Team.
Konkrete Beispiele aus der HR-Roadmap, die abgeleitet und während des Mandats auch vollständig umgesetzt wurden:
- Vollständige Digitalisierung von HR
- Einheitliche Werte für Unternehmens- und Führungskultur mit den Inhabern und dem Management erarbeitet
- Einheitliche Arbeitgebermarke und Employer Branding mit einer Agentur aufgebaut
- Führungskräfteschulungen (Basis) eingeführt
- Stellengenehmigungsverfahren eingeführt
- Gehaltsrunden- und Prämiensysteme eingeführt
- Kennzahlenreporting und Analysen entwickelt
- Internen Unternehmenskommunikationsplan entwickelt und regelmäßige betriebliche Events etabliert
- Einheitliche Arbeitsverträge gestaltet
- Interne Schulungen im Arbeitsrecht für HR-Mitarbeitende (Basis und Fortgeschrittene) durchgeführt
3.) Die Erarbeitung von Lösungen und die Umsetzung erfolgte über kleine, agile Projektgruppen mit klar Verantwortlichen.
Meine Rolle: fachliche Eskalations- und Reflexionsstufe, nicht Mikromanagement.
4.) Eigene, klar getaktete Meeting-Formate wurden für alle Projektgruppen von mir eingeführt, mit Fokus auf Fortschritt, Blockaden und Entscheidungen.
5.) In den GF-Runden wurden Roadmap, Reifegrade, nächste Schritte und Ergebnisse jeweils vorgestellt und bewusst freigegeben.
Investoreneinstieg mitten im Mandat
Während des laufenden Mandats kam ein Investor hinzu.
HR wurde gezielt nachgeschärft: Transparenz, Governance, investorenlesbare Strukturen – ohne Bruch zur unternehmerischen Kultur.
Ergebnis
- HR vollständig neu aufgebaut: von 2 vorhandenen HR-Mitarbeitenden auf 11 FTE (davon 4 direkte FTE und 7 indirekte FTE)
- HR-Bereich arbeits- und funktionsfähig
- Implementierung einer stark belastbaren, zukunftsorientierten HR-Organisation
- Alle relevanten HR-Bereiche auf Reifegrad 3 angehoben
- Digitalisierung erfolgreich abgeschlossen
- Inhaber deutlich entlastet
- Organisation blieb trotz Wachstum, M&A und Investoreneinstieg handlungsfähig
- HR unternehmerisch anschlussfähig und investorenfähig
- Nachhaltige Struktur, Klarheit und Steuerbarkeit erreicht
Weitere Projekte
Director HR Germany
Pharma- und Biotech- Unternehmen (USA/Deutschland)
Projektlaufzeit: 9 Monate
Vice President Human Resources
Internationale Unternehmensgruppe (Elektrotechnik)