Kontext
Europäischer Aufbau aus dem US-Headquarter heraus.
Der Kunde war ein international tätiges Biopharma-Unternehmen mit Sitz in den USA. Zum Zeitpunkt meines Mandats bestand bereits ein europäischer Hub in der Schweiz, dieser hatte jedoch keine steuernde Rolle für den weiteren Aufbau in Europa. Alle relevanten Ansprechpartner, Entscheidungen und HR-Logiken lagen ausschließlich in den USA.
Der Kunde war, und ist, stark wertegetrieben aufgestellt. Diese Values waren kein kulturelles Beiwerk, sondern die konsequente Grundlage aller HR-Prozesse. Führung, Zusammenarbeit, Recruiting, Feedback und Entscheidungsfindung waren klar an diesen Werten ausgerichtet.
Die zentrale Herausforderung lautete:
Wie bauen wir eine deutsche Organisation auf, die rechtssicher ist und lokal funktioniert, ohne die US-geprägte, wertebasierte Kultur zu verlieren?
Während des laufenden Mandats wurde der Kunde, inklusive der neu aufgebauten deutschen Organisation, von einem weltweit tätigen Unternehmen mit 60.000 Mitarbeitenden übernommen.
Meine Rolle
Director HR Germany mit strategischer und operativer HR- sowie Organisationsverantwortung für den German Entry.
Fokussierung auf Scale Up für den Markteintritt in Deutschland, Aufbau HR-Organisation, HR Business Partner Model, Unternehmenskultur & Werte, M&A nach Übernahme des Unternehmens, internationale Zusammenarbeit
Auftrag und Verantwortung
- Aufbau einer deutschen Organisation bei direkter Steuerung aus dem US-Headquarter heraus
- Vorbereitung einer tragfähigen europäischen Expansionsstruktur
- HR soll als Träger der Kultur, nicht als deren Verwalter fungieren
- Konsequenter Aufbau wertebasierter HR-Prozesse
- Steuerung des Recruitings mit Fokus auf fachliche und kulturelle Passung
- Ausrichtung von Führungs- und Entscheidungslogiken an den US-Values
- Sicherstellung kultureller Anschlussfähigkeit ohne Verwässerung der Werte
Vorgehen
- Übersetzung der US-HR-Logiken in deutsches Arbeitsrecht
- Definition von Rollen und Stellenbeschreibungen für HR sowie Klärung der Verantwortlichkeiten zwischen USA und Deutschland und der Reporting-Linien durch Erstellung einer RACI-Matrix
- Aufbau notwendiger HR-Grundstrukturen und -Prozesse (inkl. RACI), nicht als Kopie der US-Strukturen, sondern angepasst an kulturelle und strukturelle Anforderungen in Deutschland
- Koordination externer Schnittstellen (Rechtsberatung, Behörden, Dienstleister)
- Klärung von Spannungsfeldern zwischen US-Geschwindigkeit und deutschen Regulierungen
- Enge Abstimmung aller Entscheidungen mit dem US-Management
- Paralleler (nicht sequenzieller) Aufbau von HR-Struktur und Organisation aufgrund von Zeitdruck und Themenvielfalt
- Integration der Unternehmenswerte in nahezu alle HR-Prozesse; aufgrund kultureller Unterschiede nur teilweise 1:1 übertragbar
Wendepunkt im Mandat: Übernahme durch ein weltweit tätiges Unternehmen
Während des laufenden Mandats wurde der Kunde – inklusive der neu aufgebauten deutschen Organisation – von einem weltweit tätigen Unternehmen mit 60.000 Mitarbeitenden übernommen.
Meine neue Rolle in der M&A-Phase bestand in der Begleitung der HR-relevanten Aspekte der Transaktion mit Fokus auf kulturelle Kontinuität sowie der Sicherstellung des laufenden HR-Betriebs in Deutschland.
Neuer Auftrag und Verantwortung
- Integration in einen globalen Konzern unter Erhalt der Kultur des Kunden als zentralem Werttreiber
- Umsetzung neuer Governance- und Reporting-Anforderungen
- Erhöhte Aufmerksamkeit auf HR-Strukturen
Vorgehen- Abstimmung mit den Konzernanforderungen
- Klärung von Spannungsfeldern zwischen US-Kundenorganisation und neuem deutschen Konzern nach der Übernahme
- Klare Abgrenzung dessen, was angepasst werden musste, und dessen, was Teil der Kundenidentität bleibt – mit dem Ziel einer Integration ohne kulturelle Assimilation
Weitere Projekte
Vice President Human Resources
Internationale Unternehmensgruppe (Elektrotechnik)