Kontext
Das international tätige, inhabergeführte Unternehmen mit Sitz in München beschäftigte 1.700 Mitarbeitende weltweit. Die globale Personalabteilung bestand aus 24 Mitarbeitenden, die direkt und indirekt an die Rolle des VP HR berichteten.
Das Team befand sich in einer Phase des Übergangs und der Neuorientierung, da die Rolle des VP HR bereits seit 18 Monaten krankheitsbedingt nicht besetzt war und die HR-Digitalisierung daher „on hold“ stand. Eine noch nicht angestoßene externe Suche zur Neubesetzung der Führungsrolle hätte weitere 8–10 Monate in Anspruch genommen.
Im Vordergrund stand daher die Vakanzüberbrückung des Vice President HR durch die Übernahme der Gesamtverantwortung für das globale strategische und operative HR-Management.
Ein hoher HR-Reifegrad, moderne Arbeitskonzepte (New Work, Design Thinking) sowie ein erfahrenes zentrales HR-Team waren zu Beginn des Mandats bereits vorhanden. Allerdings war die bestehende „New-Work“-HR-Strategie für das HR-Team nicht ausreichend greifbar, und es fehlte an einem klaren Weg zur pragmatischen Umsetzung und Effizienzsteigerung.
Der Inhaber stellte gezielte Executive-Fragen zu HR-Struktur, Rollen, FTE-Logik, Transparenz und globaler Steuerbarkeit, bevor die Position neu ausgeschrieben werden sollte. Zudem bestand dringender Handlungsbedarf hinsichtlich der HR-Digitalisierung als Sonderprojekt.
Parallel dazu wurde kurz nach Mandatsübernahme ein separater Restrukturierungsstrang in China und Tschechien initiiert, der nicht das zentrale HR-Team betraf und aufgrund der Auftragslage entschieden worden war.
Meine Rolle
Vakanzüberbrückung als Vice President HR (Interim) mit voller globaler strategischer und operativer Verantwortung für HR.
Zusätzlich Fokus auf HR-Strategie, HR-Transformation, HRIS-Auswahl, HR-Digitalisierung (HRIS & Steuerungslogik), Restrukturierung in China und Osteuropa sowie internationales HR-Management.
Auftrag und Verantwortung
- Konkrete Auftragsklärung mit dem Inhaber und Erstellung eines Stakeholder-Profils des Inhabers.
- Der daraus resultierende Fokus bestand darin, Klarheit und Verantwortung für das HR-Team zu schaffen.
- Es wurden von mir im ersten Schritt mit dem HR-Team kompakt in 2,5-stündigen internen Workshops verschiedene Analysen zum Status des HR-Bereichs durchgeführt: halbstrukturierte Stakeholderinterviews, SWOT-Analysen, HR-Navigator. Diese dienten dazu, eine HR-Roadmap mit allen laufenden Projekten zu erstellen.
- Daraus habe ich mit dem Team die vorhandene HR-Strategie überarbeitet, sodass abgeleitete Maßnahmen mit Priorisierungen konkret umgesetzt werden können.
- Im nächsten Schritt wurde das Zusammenspiel von Rollen, Strukturen und Prozessen konkret abgestimmt, darunter die Klärung von Kapazitäten, Stellvertretungsregelungen und die genaue Definition von Funktionen/Aufgaben und wichtigen Prozessabläufen. Um dies anzustoßen, wurde ein 1,5-tägiger Workshop mit dem gesamten Team geplant. Ziel des Workshops war es, das HR-Team noch effizienter zu machen, Funktionen und Aufgaben nochmals zu schärfen, Überlastungen zu reduzieren und somit die Handlungsfähigkeit des Teams zu erhöhen.
- Die Klärung der Rolle und Verantwortung wurde mit einem Role Canvas betrachtet, mit konkreter Schnittstellenbetrachtung und Rollenklarheit. Darauf aufbauend wurden Prozesse betrachtet und mögliche Optimierungen identifiziert sowie weiteres Vorgehen zur Optimierung verabschiedet. Zum Abschluss wurde die Stellvertreterregelung neu bestimmt und die Zusammenarbeit konkretisiert, wie die Rollen und die Prozesse optimal gelebt werden können. Der Inhaber war zum Auftakt dabei, um dem Workshop die notwendige Gewichtung zu geben. Die Ergebnisse wurden danach dem Inhaber vorgestellt und das weitere Vorgehen mit ihm abgestimmt.
- Sachliche Einordnung der HR-FTE-Struktur als Entscheidungsgrundlage für den Inhaber wurde durch obige Analysen untermauert und war konkret, klar und nachvollziehbar.
- Digitalisierung mit Augenmaß:
- Die strategische und operative Projektleitung für die globale HRIS-Digitalisierung wurde von mir selbst übernommen.
- Rasche Einführung eines Recruiting-Tools (Softgarden) zur operativen Entlastung.
- Konzeption und Beauftragung einer globalen digitalen Lösung für Stellengenehmigungen, diese konnte intern digital abgebildet werden.
- Erstellung einer globalen Entscheidungsgrundlage für ein zukünftiges HRIS (keine vorschnelle Implementierung).
- Optimierte Prozesse konnten bereits berücksichtigt werden.
- Notwendige Rollen und Verantwortlichkeiten zur Digitalisierung konnten durch die bereits durchgeführten Workshops übernommen werden.
Vorgehen
- Übersetzung der US-HR-Logiken in deutsches Arbeitsrecht
- Definition von Rollen und Stellenbeschreibungen für HR sowie Klärung der Verantwortlichkeiten zwischen USA und Deutschland und der Reporting-Linien durch Erstellung einer RACI-Matrix
- Aufbau notwendiger HR-Grundstrukturen und -Prozesse (inkl. RACI), nicht als Kopie der US-Strukturen, sondern angepasst an kulturelle und strukturelle Anforderungen in Deutschland
- Koordination externer Schnittstellen (Rechtsberatung, Behörden, Dienstleister)
- Klärung von Spannungsfeldern zwischen US-Geschwindigkeit und deutschen Regulierungen
- Enge Abstimmung aller Entscheidungen mit dem US-Management
- Paralleler (nicht sequenzieller) Aufbau von HR-Struktur und Organisation aufgrund von Zeitdruck und Themenvielfalt
- Integration der Unternehmenswerte in nahezu alle HR-Prozesse; aufgrund kultureller Unterschiede nur teilweise 1:1 übertragbar
Ergebnis
- Klare HR-Roadmap einschließlich Prioritäten abgestimmt und implementiert
- Klarheit über die wichtigsten Maßnahmen und welche die größte und schnellste Wirkung haben (in diesem Mandatsbeispiel: schnellstmögliche Implementierung eines State-of-the-Art-Recruiting-Tools, wurde innerhalb von 3 Monaten umgesetzt)
- Alle Rollenprofile in HR einschließlich Vertreterregelungen geschärft und mehr Verantwortung an das Team übertragen, Effizienzsteigerung durch Rollenklarheit und Optimierung
- Deutlich erhöhte Transparenz zu HR-Leistung, Struktur und FTE-Logik bei Inhaber, Geschäftsführung und HR-Team
- Spürbare Entlastung im Bereich Talent Acquisition, 1 FTE freigesetzt durch Recruiting-Tool, dadurch neue Anpassung der HR-Organisation möglich und 1 FTE für HR-Service transformiert
- Fundierte Entscheidungsgrundlagen für weitere HR-Digitalisierung an den Inhaber geliefert und Prozesse vorab dafür optimiert
- Internes digitales internationales Stellengenehmigungsverfahren eingeführt
- Professionell vorbereitete Restrukturierungsentscheidungen in der Matrix als Sparringspartner begleitet, entsprechende länderspezifische Maßnahmen überprüft und den Personalabbau sichergestellt
- Tieferes Verständnis des Inhabers, Managements und HR-Teams zu Herausforderungen und Erwartungshaltungen geschaffen und dadurch zusätzlichen Mehrwert generiert
Weitere Projekte
Director HR Germany
Pharma- und Biotech- Unternehmen (USA/Deutschland)