Sandra Brodt

Menü

Globales FinTech-Unternehmen

Meine Rolle: Global HR Director mit globaler operativer und strategischer Verantwortung für den Bereich HR mit Fokus auf die globale Skalierung des Unternehmens sowie die Transformation der HR-Abteilung zur Vorbereitung auf den geplanten Unternehmensverkauf.

Funktion: Global HR Director (Interim)

Kontext

Der Kunde hatte ein starkes Wachstum vor sich unter strategischem Druck. Zum Start meines Mandats beschäftigte der Kunde rund 250 Mitarbeitende mit Hauptsitz in London sowie Standorten in Deutschland, Luxemburg, USA, Brasilien, Mexiko, Lateinamerika und Singapur.

Die HR-Funktion war:

  1. zentral aus Luxemburg organisiert
  2. personell schlank aufgestellt (4 HR-Mitarbeitende sowie eine Sachbearbeiterin in Brasilien)
  3. operativ stark fragmentiert
  4. überwiegend reaktiv ausgerichtet (globales HR-Postfach als zentraler Eingangskanal)

Das Mandat stand von Beginn an unter zwei kritischen Rahmenbedingungen:

  • Skalierung um weitere +250 Mitarbeitende innerhalb von 12 Monaten in mehreren Ländern
  • geplanter Unternehmensverkauf innerhalb von ca. 8 Monaten,
    wobei HR im Rahmen der Due Diligence als zentrales Risikofeld identifiziert worden war.

Dem Kunden war zu Beginn meines Mandats bereits klar, dass das Unternehmen aufgrund der bestehenden HR-Struktur (zentralisiert in Luxemburg) weder skalierbar noch verkaufsfähig war.

Auftrag und Verantwortung

  • Übernahme der globalen Gesamtverantwortung für das strategische und operative HR-Management
  • Transformation der HR-Organisation von einer zentralen Servicefunktion hin zu einer regionalen, businessnahen HR-Struktur
  • Absicherung des internationalen Wachstums
  • Herstellung von Transparenz, Governance und Due-Diligence-Fähigkeit
  • Enge Zusammenarbeit mit dem CEO (London) und CFO mit direkter Berichtslinie an den CFO

Vorgehen

Alle folgenden Themen liefen parallel, nicht sequenziell.

Neuaufstellung der HR-Struktur

  • Grundlegende Neuaufstellung der HR-Logik und HR-Struktur mit klarer Empfehlung, die HR-Abteilung nicht rein zentral, sondern regional auszurichten
  • Aufbau, Einstellung und Führung einer internationalen HR-Organisation mit regionalen Teams in Deutschland, Luxemburg, USA, Brasilien und Singapur
  • Einführung einer globalen HR-Business-Partner-Struktur inklusive internationaler Matrix mit dem Ziel, HR näher an das Business zu bringen, ohne Steuerung oder Übersicht zu verlieren
  • Klare Abgrenzung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswegen mittels eines Role Canvas
  • Professionalisierung durch eine klare HR-Architektur

Fachliche Neupositionierung von HR durch

  • Aufbau von Centers of Expertise (Talent Acquisition, People & Leadership Development, HR Operations, Employer Branding)
  • Entwicklung einer globalen HR-Strategie und HR-Roadmap
  • Einführung klarer Governance-, Policy- und Guideline-Strukturen
  • Standardisierung und Digitalisierung von HR-Prozessen über den gesamten Employee Life Cycle

Scale-up der Organisation

  • Der globale Personalaufbau wurde aktiv begleitet (über 40 % Mitarbeiterwachstum)
  • Verantwortung für über 20 internationale HR-Projekte übernommen, u. a. Leadership Development, KPI-Dashboards, Onboarding, HR-Policies
  • Eine Post-Merger-Integration in Lateinamerika begleitet

Steuerung unter Sondersituationen

Zusätzlich fiel das Mandat in die COVID-19-Phase.

Ich verantwortete:

  • Steuerung der globalen HR-Maßnahmen während der Lockdowns
  • Re-Opening-Management in unterschiedlichen Ländern
  • Sicherstellung von Orientierung und Handlungsfähigkeit für Führung und Organisation

HR übernahm in dieser Phase eine stabilisierende und steuernde Rolle.

Resultate & finale Entwicklung

Nach rund einem Jahr zeigte sich eine klare Wirkung der Transformation:

  • Die HR-Organisation war vollständig skalierbar, international aufgestellt und steuerbar
  • HR-Risiken, die zu Beginn des Mandats im Rahmen der Due Diligence identifiziert worden waren, waren signifikant reduziert
  • Governance, Prozesse, Reporting und HR-Architektur waren prüfbar und belastbar
  • Das geplante Mitarbeiterwachstum von über 40 % wurde erfolgreich umgesetzt – parallel zur Transformation
  • Strukturen wurden unter enormem Zeit- und Erwartungsdruck geschaffen und steuerbar gemacht
  • HR wurde prüfbar und steuerbar – eine zentrale Voraussetzung für den geplanten Verkaufsprozess
  • HR war im Business als verlässlicher, strategischer Partner etabliert
  • Alle geplanten Maßnahmen wurden umgesetzt und zeigen bis heute nachhaltige Wirkung


Der ursprünglich geplante Unternehmensverkauf wurde in dieser Phase nicht weiterverfolgt.

Die operative und organisatorische Entwicklung des Unternehmens hatte sich insgesamt so stabilisiert, dass sich der strategische Fokus neu ausrichtete.

HR hatte dabei einen relevanten Anteil an Stabilität, Transparenz und Entscheidungsfähigkeit, ohne als alleinige Ursache verstanden zu werden.