Pharma- und Biotech- Unternehmen (USA/Deutschland)

Meine Rolle: Director HR Germany mit strategischer und operativer HR- sowie Organisationsverantwortung für den German Entry.

Fokussierung auf Scale Up der German Entry, Aufbau HR-Organisation, HR Business Partner Model, Unternehmenskultur & Werte, M&A nach Übernahme des Unternehmens, internationale Zusammenarbeit

Funktion: Director HR Germany (Interim)

Kontext

Europäischer Aufbau aus dem US-Headquarter heraus.

Der Kunde war ein international tätiges Biopharma-Unternehmen mit Sitz in den USA. Zum Zeitpunkt meines Mandats bestand bereits ein europäischer Hub in der Schweiz, dieser hatte jedoch keine steuernde Rolle für den weiteren Aufbau in Europa. Alle relevanten Ansprechpartner, Entscheidungen und HR-Logiken lagen ausschließlich in den USA.

Der Kunde war, und ist, stark wertegetrieben aufgestellt. Diese Values waren kein kulturelles Beiwerk, sondern die konsequente Grundlage aller HR-Prozesse. Führung, Zusammenarbeit, Recruiting, Feedback und Entscheidungsfindung waren klar an diesen Werten ausgerichtet.

Die zentrale Herausforderung lautete:
Wie bauen wir eine deutsche Organisation auf, die rechtssicher ist und lokal funktioniert, ohne die US-geprägte, wertebasierte Kultur zu verlieren?

Während des laufenden Mandats wurde der Kunde, inklusive der neu aufgebauten deutschen Organisation, von einem weltweit tätigen Unternehmen mit 60.000 Mitarbeitenden übernommen.

Auftrag und Verantwortung

Aufbau einer deutschen Organisation bei direkter Steuerung aus dem US-Headquarter heraus
Vorbereitung einer tragfähigen europäischen Expansionsstruktur
HR soll als Träger der Kultur, nicht als deren Verwalter fungieren
Konsequenter Aufbau wertebasierter HR-Prozesse
Steuerung des Recruitings mit Fokus auf fachliche und kulturelle Passung
Ausrichtung von Führungs- und Entscheidungslogiken an den US-Values
Sicherstellung kultureller Anschlussfähigkeit ohne Verwässerung der Werte

Vorgehen

Übersetzung der US-HR-Logiken in deutsches Arbeitsrecht
Definition von Rollen und Stellenbeschreibungen für HR sowie Klärung der Verantwortlichkeiten zwischen USA und Deutschland und der Reporting-Linien durch Erstellung einer RACI-Matrix
Aufbau notwendiger HR-Grundstrukturen und -Prozesse (inkl. RACI), nicht als Kopie der US-Strukturen, sondern angepasst an kulturelle und strukturelle Anforderungen in Deutschland
Koordination externer Schnittstellen (Rechtsberatung, Behörden, Dienstleister)
Klärung von Spannungsfeldern zwischen US-Geschwindigkeit und deutschen Regulierungen
Enge Abstimmung aller Entscheidungen mit dem US-Management
Paralleler (nicht sequenzieller) Aufbau von HR-Struktur und Organisation aufgrund von Zeitdruck und Themenvielfalt
Integration der Unternehmenswerte in nahezu alle HR-Prozesse; aufgrund kultureller Unterschiede nur teilweise 1:1 übertragbar

Wendepunkt im Mandat: Übernahme durch ein weltweit tätiges Unternehmen

Während des laufenden Mandats wurde der Kunde – inklusive der neu aufgebauten deutschen Organisation – von einem weltweit tätigen Unternehmen mit 60.000 Mitarbeitenden übernommen.

Meine neue Rolle in der M&A-Phase bestand in der Begleitung der HR-relevanten Aspekte der Transaktion mit Fokus auf kulturelle Kontinuität sowie der Sicherstellung des laufenden HR-Betriebs in Deutschland.

Neuer Auftrag und Verantwortung

Integration in einen globalen Konzern unter Erhalt der Kultur des Kunden als zentralem Werttreiber
Umsetzung neuer Governance- und Reporting-Anforderungen
Erhöhte Aufmerksamkeit auf HR-Strukturen

Vorgehen

Abstimmung mit den Konzernanforderungen
Klärung von Spannungsfeldern zwischen US-Kundenorganisation und neuem deutschen Konzern nach der Übernahme
Klare Abgrenzung dessen, was angepasst werden musste, und dessen, was Teil der Kundenidentität bleibt – mit dem Ziel einer Integration ohne kulturelle Assimilation

Resultat

Erfolgreicher Aufbau der deutschen Organisation „on time“
Umsetzung deutscher arbeitsrechtlicher, regulatorischer und HR-relevanter Anforderungen
Erfolgreiche und funktionierende Anbindung an das US-Headquarter
Implementierung rechtssicherer und skalierbarer HR- und Organisationsstrukturen
Etablierung einer M&A- und konzernfähigen Organisation
Die wertegetriebene Kultur des Kunden blieb klar erkennbar erhalten; die Werte wurden zu operativen Steuerungsgrößen
HR-Prozesse fungieren weiterhin als Kulturträger – nicht kopiert oder verwässert, sondern konsequent umgesetzt