Das international tätige, inhabergeführte Unternehmen mit Sitz in München beschäftigte 1.700 Mitarbeitende weltweit. Die globale Personalabteilung bestand aus 24 Mitarbeitenden, die direkt und indirekt an die Rolle des VP HR berichteten.

Das Team befand sich in einer Phase des Übergangs und der Neuorientierung, da die Rolle des VP HR bereits seit 18 Monaten krankheitsbedingt nicht besetzt war und die HR-Digitalisierung daher „on hold“ stand. Eine noch nicht angestoßene externe Suche zur Neubesetzung der Führungsrolle hätte weitere 8–10 Monate in Anspruch genommen.

Im Vordergrund stand daher die Vakanzüberbrückung des Vice President HR durch die Übernahme der Gesamtverantwortung für das globale strategische und operative HR-Management.

Ein hoher HR-Reifegrad, moderne Arbeitskonzepte (New Work, Design Thinking) sowie ein erfahrenes zentrales HR-Team waren zu Beginn des Mandats bereits vorhanden. Allerdings war die bestehende „New-Work“-HR-Strategie für das HR-Team nicht ausreichend greifbar, und es fehlte an einem klaren Weg zur pragmatischen Umsetzung und Effizienzsteigerung.

Der Inhaber stellte gezielte Executive-Fragen zu HR-Struktur, Rollen, FTE-Logik, Transparenz und globaler Steuerbarkeit, bevor die Position neu ausgeschrieben werden sollte. Zudem bestand dringender Handlungsbedarf hinsichtlich der HR-Digitalisierung als Sonderprojekt.

Parallel dazu wurde kurz nach Mandatsübernahme ein separater Restrukturierungsstrang in China und Tschechien initiiert, der nicht das zentrale HR-Team betraf und aufgrund der Auftragslage entschieden worden war.